如何推进中资银行境外机构本地化？
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如何推进中资银行境外机构本地化？如何开拓境外机构在东道国的市场业务？已成为各家拥有相当数量境外机构的中资大行的重要课题。
中资银行国际化是近年国内金融领域的一大热门话题。根据公开数据，中资银行国际化已然走得很远。至2017年底，中国银行在除中国内地大陆以外的地区已建有545家机构。中国工商银行已在全球45个国家和地区开设境外分支机构，海外分支机构总资产达到3586亿美元，若将中国工商银行的境外机构单列出来视作一家独立银行，以资产论，这家“独立银行”足以在全球银行同业中排名第57位。其他中资银行，如中国建设银行、中国农业银行、招商银行等，均在境外设有数家境外机构。
本地化是必经之路
银行国际化通常被分为三个阶段，分别是初级阶段、本地化阶段和国际化阶段。随着初级阶段的完成，即中资银行海外经营导向不再围绕“海外设点”和“跑马圈地”，境外机构业务不再以服务中资企业“走出去”和涉中进出口贸易相关业务为主，而开始转入强调深耕细作本土业务。如何推进中资银行境外机构（下称“境外机构”）本地化？如何开拓境外机构在东道国市场业务？已成为各家拥有相当数量境外机构的中资大行的重要课题。
境外机构本地化是中资银行国际化的题中应有之义和必经之路。参照已经完成国际化的世界知名银行的发展历程，分析其资产构成和收益结构，在这一阶段，单一中资银行境外机构纯来源于东道国的资产和利润应达到50%以上，当地雇员或国际雇员应在70%以上（子行比例应更高）。
一家在东道国市场没有竞争力、经营不善的境外机构，无法为母行提供持续稳定的财务收入，甚至可能成为母行全球战略上薄弱的一环。相反，依靠诸多深深扎根在各东道国的境外机构，中资银行能将金融服务渠道延伸至世界各地，进而为逐步发展为真正的国际性银行打下坚实基础。
境外机构需在借助母行联动优势的基础上，不断改进发展理念、提高差异化竞争能力、完善并锻炼本地人才队伍体系、升级风险和合规管理水平，才能在本地化阶段有所作为。
重要抓手：联动业务
境外机构应充分利用集团联动优势，整合离岸和在岸资源。具体而言，联动业务是指境外机构通过与总行、母行境内分行、母行在与其他国家分支机构合作，参与办理的各类跨境金融业务，如国际跟单信用证相关的贸易融资业务、双边理财、内保外贷、海外簿记、双边贷款等。有一种观点认为，目前境外机构收入对集团内机构依赖过重，应该将重心放在拓展本地业务上，减少对联动业务的依赖。从优化境外机构资产机构和收入结构出发，这种观点有其合理性。但将联动业务和本地业务放在对立位置却有不妥。中资银行总行层面应该深刻意识到，联动业务是境外机构本地化的重要抓手和辅助措施。
外外联动、总分联动、内外联动能够突破不同境外机构间各自局限，实现资源在集团内的共享和优势互补，优良的联动机制对扩大中资银行品牌影响力和提供更优质的金融服务有着无可代替的作用，尤其是在部分境外机构仅凭自身力量无法提供更全面的金融服务、更综合化的金融产品的情况下。
如目前很多中资银行境外机构单独无法为东道国客户提供大宗商品交易的风险对冲服务，但这些境外机构的母行通常在其他国际金融中心设立有专门机构提供大宗商品融资服务或相关金融产品。两个境外机构就可通过外外联动，整合各自专业和客户优势，以风险参与或其他方式一起为客户提供综合跨境金融服务。若境外机构的视野里只有东道国的一亩三分地，忽视集团资源，必然会失去诸多借助母行力量发掘本地客户的机会。
关键点：本地化
境外机构应树立全面的本地化认知，丰富本地化的内涵。
境外机构在拓展本地业务过程中最大的困难之一在于获取当地客户的认同感。较之东道国当地银行，外资银行存在天然的距离感。这不难理解，在同样的处理能力、处理效率、服务水平前提下，本地客户没有足够理由和动力寻求外资银行服务。
境外机构发展本地业务，取得当地客户认同感的关键在于让当地客户感受到境外机构和客户是一起的，有足够意愿和他们一起分享商业与金融合作的成果，会帮助他们解决生活、生产中的各类金融需求、协助他们克服商业发展过程中的困难。这些都是本地化的内涵。本地化的内涵不是单一的，不仅仅与资本回报相关，本地化内涵是多样的，既包括日常金融服务的提供，也包括境外机构对当地历史、文化的认同，还包括社区服务、就业市场、慈善事业等多方面的融入与参与。
20世纪末期，汇丰银行开始将“环球金融，地方智慧”作为其国际化的核心理念。“地方智慧”精确体现了汇丰银行本地化的思维。“地方智慧”代表了汇丰银行对提升本地客户体验的追求、对本地市场文化和人文的重视、对本地客户认同感的渴望。汇丰银行不希望其海外分支机构在任何一个国家被视为是外资银行，甚至被当作“门口的野蛮人”。可以说，汇丰银行能成为国际银行所凭借的，不仅是其世界级的金融服务能力，也有赖于其本地客户维护发展战略的形成和执行。
发掘优势：差异化服务
境外机构应发掘差异化服务，规避竞争劣势。
境外机构在异国他乡开展金融业务,不可避免要与东道国家银行竞争。在传统商业银行业务方面，如对企业提供流动资金贷款、为当地居民提供存款、汇兑业务等，境外机构难以取得竞争优势。原因是这些金融服务的提供不具备较高的准入门槛，本土银行均能提供。加上境外机构缺乏低成本本币筹资手段，即使在价格竞争中也容易陷入劣势。
这就迫使境外机构发挥自身独特能力，通过提供差异化服务方案提升金融业务竞争中的优势。如某些境外机构针对东道国大型企业对外投资较多、东道国金融机构全球布局不全的特点, 大力服务东道国“走出去”企业, 提供一系列跨境金融服务,譬如中标保函、跨境项目贷款、并购融资、全球现金管理等，不仅拓宽了银企合作范围,也为拓展这类客户在东道国的传统业务合作提供了条件。
西班牙桑坦德银行在国际化进程中，逐步发展为世界欧元区第一大银行和世界排名前20的银行。该行本地化的策略之一就是扬长避短和差异化竞争。一直以来，桑坦德银行以零售业务和销售金融见长，因而，其将打造国际零售银行作为国际化愿景。在美洲，桑坦德银行重点开发中低端客户的养老金业务；在欧洲，通过并购汽车金融公司等措施、在多国开展消费金融业务，逐步成为世界上最大的消费银行之一。
融合点：重视本地人才团队
境外机构应重视本地员工，打造本地专业人才队伍体系。杰出的本地人才团队是本地化成功的关键。
境外机构吸收的东道国当地员工，尤其是在某一领域有丰富从业经验的雇员，在本地业务扩张过程中比母行派驻人员更有优势。因为本地经营需要妥善处理文化和语言差异，而较之派驻人员，本地雇员更熟悉境外机构驻地监管环境，更了解经济和各行各业的发展情况，获取融资信息的渠道通常也更多、更宽广，在此基础上做出的业务判断和金融服务方案通常更符合当地实际情况，也更有利于风险控制。
世界上知名的国际银行，在本地化阶段都非常重视本地人才培养。比如花旗银行，在20世纪初期就在海外设立专业的培训机构对东道国当地雇员进行培养。
中资银行境外机构在本地化阶段对人才的发掘和使用战略，应该与国际化初级阶段有所不同。在境外机构申设和筹备期间，为增进母行对当地机构的了解和控制，搭建基本业务平台和沟通渠道，无可避免的以使用外派人员为主。在本地化阶段，由于业务开展的基本产品线、渠道、系统均已建立，下一步重点是融入和深入开拓当地市场。在这一阶段，业务操作部门、当地市场营销部门、风险合规控制部门等就应该以当地员工为主，母行应侧重选拔并派驻境外机构财务管理、人力资源管理、跨境业务等方面的人员。
实践经验表明，人才本地化率高的境外机构，往往能够有稳定的本地业务收入。如部分中资银行境外机构人才本地化率超过85%，本地法人客户信贷业务基本由当地员工推进，本地业务收入常年可观且稳定，信贷资产质量亦非常高。
人力资源管理机制是需要整体思路，需要有一整套的配套措施。例如在当地团队建设中，如何满足当地劳工法律和工会要求，防范人力资源使用风险？如何结合当地薪酬福利体制鼓励和约束当地员工？都是需要考虑的问题。
保障：合规化先行
境外机构应坚持合规先行，坚守进取而审慎的信贷策略。
尽管合规不能为境外机构直接创造收益，但是不合规却能招致巨额处罚和严重后果。触犯当地监管被处罚的经济损失为其次，危险的是违反东道国监管规定或法律很可能给中资银行集团层面无可估量的声誉风险。严重者，甚至给中国银行业国际化蒙上阴影。鉴于近年连续发生几例中资银行遭受东道国监管处罚的案件和海外日趋严峻的监管形式，合规风险已经是本地化经营首先需要考虑的问题。
研究中国银行业国际化各类违规案例，有一个普遍的原因，即境外机构某些业务部门为完成本条线业绩指标，放松了对客户审查，其本质是没有遵循稳健从业的商业银行发展观和价值观。
境外机构在他国开展业务，监管环境与母国完全不同，需要有强烈的合规意识，必须遵守当地的监管、法律、税收等制度，需要对信贷业务抱有敬畏之心。这并非要求境外机构作茧自缚，境外机构也不能因噎废食。恰恰相反，应该建立经得起考验的信贷管理体系、合规与风险管理体系，为更好地拓展本地业务提供保障。
中资银行境外机构，不应该是“自认合规”或根据历史经验仅做到“貌似合规”，而应与当地监管机构建立畅通的协商交流机制，按照当地监管当局要求，建立起严格的内部监察机制，设立独立履职部门，健全赏罚机制和业务办理流程管理机制，定期自查更新，将合规经营定义为在境外运营的重中之重。
商业银行境外机构本地化是需要长期坚持的课题，无法一蹴而就，纵使寄希望于收购当地银行推动本地化，也会面临文化整合等问题。在本地化过程中，没有放之四海皆准的“金科玉律”，需要境外机构根据现有条件，不断摸索适合自己的成长路径。